大力推進信息化與工業化深度融合發展，是黨中央、國務院作出的一項長期性、戰略性部署。工業化（物質生產、物質服務）與信息化（信息生產、信息傳播）融合（簡稱兩化融合）是一個長期過程。兩化融合管理體系是實施兩化融合深度融合的通用方法和實施途徑。

兩化融合管理體系是企業系統地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法，覆蓋企業全局，可幫助企業依據為實現自身戰略目標所提出的需求，規范兩化融合相關過程，并使其持續受控，以形成獲取可持續競爭優勢所要求的信息化環境下的新型能力。

一、系統整體流程概述

兩化融合管理體系建設整體流程包括貫標啟動會、體系標準培訓、診斷和評估、文件編寫與評審、體系試運行、內審與管理評審、評定幾個方面的內容。

二、貫標啟動會

貫標啟動會主要是在體系建立之前的動員大會，由公司負責兩化融合管理體系的對接人直接發起，公司最高管理者和全公司所有部門的領導參與并到場，以培訓的方式共同討論兩化融合管理體系的相關政策和內容，確定公司未來兩化融合管理體系的工作內容和目標。在啟動會上，公司成立兩化融合推進小組，由最高管理者擔任管委會主任，并且授權一名管理者代表，協助兩化融合體系的建設。另外公司還需要確定兩化融合委員會成員，以及內審和管理評審負責人，各個部門的經理都應當成為兩化融合管委會成員，配合公司推進兩化融合管理體系建立的各項工作。

三、體系標準的培訓

體系標準培訓主要是指導企業如何建立兩化融合管理體系，以及在建立體系過程中涉及的各項標準、規范、行業先進經驗等。

標準培訓需對這個體系建立過程中的每個步驟進行講解，包括體系的策劃、支持、運行和測評改進，讓企業充分理解體系的建設過程中需要做的工作以及注意的問題。幫助企業了解兩化融合的原則、基礎要求、關鍵術語、運行要求、評估內容，讓企業在后續體系的策劃、建立、實施、運行、檢查、改進過程中能夠抓住關鍵要求，為體系能夠成功運行打下堅實基礎。

四、診斷與評估

診斷與評估是兩化融合管理體系建設中最重要的一個環節，這個環節主要涉及到幾項重要的內容。

1. 收集公司的基本信息，包括公司的基本介紹以及信息化的發展歷程。

2. 最高管理者的訪談與溝通，主要內容涵蓋公司的愿景、使命、核心價值觀、企業文件、戰略分析和戰略舉措，企業是否進行內外部環境分析和識別可持續競爭優勢需求，分析內容和方法可以運用PEST、SWOT、波士頓矩陣、五力模型、關鍵成功因素等。根據環境分析運用SO、WO、ST、WT的戰略措施等。

3. 針對最高管理者的要求，確定可持續競爭優勢、信息化環境下新型能力、信息化系統支撐項目，在新型能力識別的過程中運用過程管理、標桿管理和流程再造等方法梳理各部門的流程和組織架構，找出并改善流程和組織架構存在的差距，給新型能力的信息化系統支撐項目導入提供管理基礎。

4. 了解企業現有信息化系統的關鍵數據以及運行和維護記錄等其他信息。完成評估與診斷后形成完整的診斷報告，診斷報告需要體現公司的戰略目標、識別的可持續競爭優勢需求、新型能力和對應的信息化系統支撐項目、企業信息化系統的發展歷程、兩化融合的發展歷程、人財物的投入、新型能力打造進度和技術要求等各項重要指標。

五、文件編寫培訓和文件評審、發行

文件培訓主要是指導企業如何編寫體系建設過程中所需要的文件，包括文件的要求、文件的內容、文件的格式、編寫的重點方向以及需要注意的事項，在文件編寫培訓的過程中，要與企業實際情況匹配，與其他管理體系進行融合，切忌全盤照抄，編寫過程中需針對各類文件所涉及到的內容進行編寫任務分工，明確職責和進度，注重編寫質量。

文件編寫完成后需要組織編寫人員進行內部討論，討論內容主要包括文件的適宜性、有效性、充分性，針對討論過程中存在的問題及時組織人員修訂，修訂完成后按文件控制程序要求進行內部審批和發放。發放后由管理代表和各部門負責人組織人員對體系文件的要求進行培訓指導，確保后續的運行達到說寫做一致的要求。

六、體系的試運行

體系的試運行主要是對體系的建立過程進行驗證，確保體系的建立達到預期的效果，在體系的試運行過程中，需要重點關注的幾項內容。

1. 公司的整體戰略規劃，戰略規劃內容涉及到PEST分析，SWOT分析和波特五力分析，以及公司中長期的戰略目標。

2. 新型能力的策劃過程，主要涵蓋業務流程和組織結構的優化，系統建設方案以及完成情況。

3. 系統預期的目標，特別需要關注系統目標的完成情況，并提供相關的記錄憑證，系統建設后一定要保證比系統建設前有提高。

4. 系統整體建設方案，整個方案建設的進度和計劃，系統之間是否進行了數據打通，能夠實現大數據分析和數據處理。

體系試運行時間要確保三個月以上，運行過程記錄需要保留，各項要求如有調整或更改，按體系文件要求進行相應處理。體系運行的記錄包括但不限于：戰略規劃、兩化融合實施策劃方案、數據開發利用、新型能力支撐項目的技術實現、監視與測量、信息安全、人才保障、資金投入等。

體系運行過程中各級管理人員采用現場、現時、現物和績效考核的方法，加大監督檢查力度，不斷改進和優化管理體系存在問題，從制度上避免體系運行存在說寫做不一致的“兩張皮”現象。

七、內審和管理評審

體系試運行3個月以后，最高管理者需要組織人員對兩化融合體系進行內審和管理評審；內審是根據內部審核程序、內審策劃方案等要求，對兩化融合的體系運行情況進行系統、全面、有效檢查，找出體系存在的問題點并持續改善，持續提升體系的適宜性和有效性。

內審過程中需確保內審人員均經過嚴格的培訓并考核合格，確保內審員隊伍的能力滿足要求；內審完成后管理代表組織人員對發現的問題點進行改善跟蹤和橫向展開，使問題點均在規定時間進行有效關閉，避免再次發生。內部審核問題點關閉以后最高管理者組織公司中高層領導進行管理評審工作，對兩化融合管理體系的適宜性、充分性、有效性進行全面評審，管理評審應包括評價企業兩化融合管理體系改進的機會、變更的需求，包括兩化融合方針和兩化融合目標，業務流程、組織架構、基礎條件及資源配置等方面的持續適宜性，及時調整或改進原有的兩化融合管理體系，以達到兩化融合管理體系持續地與內、外環境變化相適應。

八、評定

體系持續穩定運行3個月，且開展了標準所有要求的活動，完成內審和管理評審工作以后，企業可以在服務機構的協助下準備認定申報工作，確定申報的范圍和新型能力，選擇有資質的評定機構作為評定合作對象；管理代表需及時與評定機構進行溝通，確定評定過程中各階段的工作內容和時間，要求公司各部門領導在評定過程中保持開放、學習的心態對待評定，正確對待評定過程中發現的問題，針對問題點組織人員認真分析原因，提出有針對性地措施，系統解決評定問題。